Zeven-schillenmodel (Blekkingh, 2014)

Blekkingh (2014) heeft een zeven- schillenmodel beschreven waarmee je volgens hem problemen in kaart kunt brengen en oplossen, je ego’s leert te doorgronden en je je missie kunt ontdekken en doorleven. Door te werken vanuit het model kun je, zo stelt Blekkingh, invulling geven aan authentiek leiderschap. Hij verstaat daaronder ‘echt en betrouwbaar beïnvloeden vanuit je missie’.

Blekkingh geeft aan dat, t.a.v. authentiek leiderschap,  eerst de denkrichting van buiten naar binnen moet zijn, een zoektocht naar je eigen kern. ‘Wie ben ik écht? Waarom ben ik hier? Wat is mijn missie? Waar sta ik voor in dit leven?’. Als je je eigen kern eenmaal gevonden hebt, dan is het volgens Blekkingh mogelijk om de reis van binnen naar buiten te maken. Je missie stuurt dan je gedrag.

xx

Iedere schil in het model heeft volgens Blekkingh (2014) een eigen problematiek en een eigen oplossingsrichting. De omgevingsschil is het startpunt. De meeste mensen projecteren problemen op deze schil, zo stelt Blekkingh: de vervelende baas, de lastige medewerker, de zeurende buurvrouw etc. (extern attribueren). Vaak klopt echter de beleving van die omgeving niet als gevolg van selectieve perceptie. Mensen die in deze schil blijven hangen vervallen in klagen. Ze positioneren zich als slachtoffer.

Het is volgens Blekkingh (2014) belangrijk om problemen op de juiste schil te plaatsen. Dit begint met het contoleren of de emotie bij je waarneming wel klopt, door het scheiden van de feitelijke waarneming en je interpretatie ervan (betekenisgeving, oordelen). De door Blekkingh beschreven methodiek vertoont een zekere gelijkenis met de interpretatieladders van Kloosterboer (2012). In beide gevallen vindt een herkadering plaats van de situatie door terug te gaan naar het niveau van de feitelijke waarneming en vervolgens door te herwaarderen er een andere betekenis aan te geven.

In de gedragsschil richt Blekkingh zich op het gedrag dat iemand in zijn omgeving vertoont. Belangrijke begrippen daarbij zijn volgens Blekkingh: zelfbeeld, self-fulfilling prophecy en selftalk. Het gaat in de gedragsschil om vragen als: ‘Welke drijfveren zijn leidend in je gedrag? Welke opbrengsten streef je na? Welke invloed heeft je visie op je gedrag?’. Blekkingh stelt dat er t.a.v. gedrag twee hoofddrijfveren zijn te onderscheiden: angst (voor iets) en creatie (van iets). Bij angst wil je een negatieve consequentie voorkomen en bij creatie verlang je een gewenste consequentie. Beide drijfveren hebben volgens Blekkingh een opbrengst maar vanuit verschillende intenties. Gedrag wordt, aldus Blekkingh, bepaald door het verhaal (in je binnenwereld) met de hoogste opbrengst. Als je je gedrag in bepaalde omgevingen wilt veranderen, is het van belang om te achterhalen door welke opbrengst je gedrag gedreven of gestuurd wordt. In het algemeen geldt volgens hem dat pas als de opbrengst van ander gedrag hoger is dan die van je huidige gedrag, je bereid bent om je gedrag te veranderen (Blekkingh, 2014).

xx

“Je bent niet altijd verantwoordelijk voor de zaken die je overkomen maar je bent wel altijd verantwoordelijk voor de keuze die je maakt over ‘wat je met een situatie wilt doen’.” (Blekkingh, 2014)

xx

De kunst van authentiek leidinggeven is volgens Blekkingh (2014) angst-drijfveren te onderkennen en ze om te kunnen zetten in creatie-drijfveren. Een authentiek leider kent zijn angstdrijfveer maar laat zijn creatie-drijfveer leidend zijn omdat die het beste uit hemzelf en anderen naar boven haalt, aldus Blekkingh, en succes combineert met een grotere geluksbeleving. Een visie creëren helpt je, zo stelt Blekkingh, om een angstdrijfveer om te zetten in een creatie-drijfveer. Mensen met een visie hebben volgens Blekkingh een duidelijke motivatie en een richting waar ze naar toe willen, omdat de creatie-drijfveer leidend is. Als je een sterk ontwikkelde visie hebt betekent dit dat de visie als een sterk verhaal in je binnenwereld opgeslagen ligt. Een sterke visie verandert de perceptie van je omgeving. (Je gaat bijvoorbeeld kansen zien die je anders niet zou zien). Je filter gaat openstaan voor de gegevens die belangrijk zijn voor je visie (Blekkingh, 2014

Iedereen heeft gedurende zijn leven bewust en onbewust al heel veel vaardigheden geleerd, zo stelt Blekkingh (2014). In je binnenwereld zijn volgens hem talloze voorbeelden opgeslagen over het omgaan met bepaalde situaties. Vaardigheden worden aangewend om effectief gedrag te kunnen vertonen in een specifieke omgeving of situatie. Door ervaring leer je welke vaardigheid het best werkt en die ga je dan op den duur automatisch toepassen (Blekkingh, 2014).

Normen zijn, aldus Blekkingh (2014), vaak bepalend voor de motivatie om wel of niet iets aan een bepaald probleem te doen. Ze beïnvloeden dus in sterke mate ons gedrag. Blekkingh onderscheidt hierbij stimulerende normen (stimuleren tot creëren) en blokkerende normen (behoeden je voor het nemen van onverantwoorde risico’s). Als je je verder wilt ontwikkelen, is het dus van belang om bewust stil te staan bij beide normen en ook de stimulerende norm de ruimte te geven. Hierdoor kun je een goede afweging maken of je wel of niet uit je comfortzone wilt stappen. Een authentiek leider zoekt volgens Blekkingh continu de zone van naaste ontwikkeling op omdat hij ook in spannende situaties de creatie-drijfveer zoveel mogelijk leidend wil laten zijn voor zichzelf en voor degenen die hij leidt (Blekkingh, 2014). Behalve blokkerende normen kunnen volgens Blekkingh (2014) ook ego’s er de oorzaak van zijn dat je bepaald gedrag niet durft te vertonen. Hij geeft aan dat door jezelf af te vragen welke waarden of missie je na wilt streven in je gedrag, je kunt bepalen welke norm(en) je leidend wilt laten zijn (Blekkingh, 2014).

De egoschil is volgens Blekkingh (2014) de diepste schil waar je omgeving invloed op heeft. Een ego is een bepaald zelfbeeld dat je in het verleden geholpen heeft om je op een specifieke manier te positioneren ten opzichte van de omgeving. Een mens heeft, zo geeft Blekkingh aan, meerdere ego’s waarop hij terug kan vallen. Ego’s ontstaan volgens hem als er iets in je omgeving niet gaat zoals jij het wilt. Als dan een bepaald gedragsrepertoire blijkt te werken om de situatie voor je in positieve zin te veranderen dan sla je dit gedragsrepertoire (onbewust) als trucje op in je hoofd. Ego’s zijn dus een soort van overlevingsmechanismen (coping mechanisms) die je gedurende je leven hebt ontwikkeld. Als je je ego’s bewust inzet kun je er andere mensen in positieve zin mee beïnvloeden. Je ego’s kunnen volgens Blekkingh ook je ‘ware ik’ beschermen in een ‘onveilige’ omgeving. Nadelig kan zijn, zo stelt hij, dat door het inzetten van ego’s je jezelf afhankelijk maakt van het gedrag van een ander (je wilt je door het inzetten van een ego namelijk op een bepaalde manier positioneren en je hebt daarbij de ander nodig om zelf erkenning te ervaren van je positie). Het kost dus veel energie om continu je omgeving te ‘manipuleren’ en daarnaast kan het zijn dat mensen op een gegeven moment doorhebben dat je ‘een trucje’ met ze uithaalt. Hierdoor kan je positie in de groep juist in gevaar komen (Blekkingh, 2014).

Blekkingh (2014) beschrijft 8 ego’s, waarbij elk ego twee benamingen kent. Eén voor de succesvolle variant (creatie drijfveer staat centraal) en één voor de doorgeschoten variant (angst drijfveer staat ventraal). Ego’s kunnen ook gebruik maken van een tussenpersoon. Je schakelt dan bijvoorbeeld een derde persoon in om een ander van zijn voetstuk te halen. Je komt dan terecht in de categorie ‘machiavellistische technieken’. Je kunt volgens Blekkingh ook het gevaar lopen dat anderen je misbruiken door je ego te bespelen. Door in te spelen op waar je ego naar op zoek is kunnen ze proberen dingen van je gedaan te krijgen of om je bepaald gedrag te laten vertonen. De doorgeschoten varianten van ego’s kunnen volgens Blekkingh sterk op elkaar reageren. Jouw allergie voor andermans (doorgeschoten) ego kan bijvoorbeeld jouw doorgeschoten ego triggeren. Maar het kan ook zijn dat jouw doorgeschoten variant bij de ander juist een allergie oproept waardoor deze zijn doorgeschoten ego inzet. Veel gevechten in teams worden uitgevochten op inhoudelijke argumenten (vaardigheden, kennis en kunde), terwijl er eigenlijk een gevecht op een diepere laag gaande is: blokkerende normen die doorgeschoten ego’s triggeren  (Blekkingh, 2014). Ook Wierdsma en Swieringa (2011) benoemen deze blokkerende norm, zij het in andere bewoordingen, als ze het hebben over de zorgen en angsten (vaak ten onrechte geïnterpreteerd als weerstand) die veel mensen ervaren bij veranderingen.

Waarden zijn volgens Blekkingh (2014) de grondbeginselen waarop interne normen zijn gebaseerd. De combinatie van waarden en normen in een specifieke omgeving wordt ‘de cultuur van die omgeving’ genoemd. Normen en waarden zijn, aldus Blekkingh, onderling sterk verbonden maar ze verschillen ook van elkaar. Als we het over waarden hebben, kunnen we volgens hem spreken over geloof, dogma’s, grondbeginselen, diepere overtuigingen. Waarden hebben een hoger abstractieniveau dan normen (bij normen spreek je van gedragsregels). Het begrip waarde is te vertalen als: een grondbeginsel waar je voor staat. Je spreekt dan over zaken als respect, integriteit, zelfstandigheid, eerlijkheid enz. Vaak vertoon je onbewust al gedrag dat gebaseerd is op je waarden. Authentieke leiders zijn zich volgens Blekkingh zeer bewust van deze waarden (Blekkingh, 2014).

Soms ontstaat er, zo stelt Blekkingh (2014), op de normenschil een conflict tussen je interne normen en externe normen (die je omgeving je opdringt). Er is dan geen sprake meer van alignment. Authentiek leiderschap betekent volgens Blekkingh dat je zó zorgvuldig over je waarden en de daarbij passende normen hebt nagedacht dat je interne normen altijd leidend zullen zijn ten opzichte van externe normen. Botsende culturen blijken, aldus Blekkingh, meestal niet op waarden maar op normen te conflicteren. Iedere omgeving kan namelijk dezelfde waarden vertalen in volstrekt verschillen normen. Waarden zijn abstracter dan normen en vaak tamelijk universeel. Normen zijn erg meetbaar, controleerbaar (je houdt je wel of niet aan de regel) en zorgen daardoor eerder voor frictie. Een conflict op de normenschil wordt volgens Blekkingh vaak ervaren als een aanval op je waarden. Mensen ervaren het alsof hun ‘diepere ik’ wordt aangevallen. Doordat door het normenconflict gemakkelijk ego’s worden getriggerd is het volgens hem vaak moeilijk om over de conflicterende normen heen te kijken en de (vaak gemeenschappelijke) diepere waarden te onderzoeken. Een conflict wordt daardoor vaak op waarden-niveau uitgevochten, terwijl het eigenlijk een normenconflict betreft (Blekkingh, 2014).

Door vanuit je kernwaarden te werken vindt er volgens Blekkingh (2014) een beweging plaats vanuit je diepere schillen naar de buitenste schil. Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij de omgeving leidend is. In dat geval bepalen namelijk externe normen je gedrag en in te zetten vaardigheden. Je bent als je uit kunt gaan van je kernwaarden dus in staat om de beweging van buiten naar binnen om te zetten in een beweging van binnen naar buiten (Blekkingh, 2014).

De authenticiteitsschil is volgens Blekkingh (2014) de diepste en belangrijkste schil die je leven inhoud geeft. Het heeft te maken met vragen als: Wat is je missie?, Wat maakt je écht gelukkig?, Wat is de creatie die je telkens tot stand wilt brengen?, Hoe lukt het je om onafhankelijker vanuit je “zijn” in je omgeving te opereren?, Wat wil je je omgeving meegeven?

xx

Kenmerken van authenticiteit zijn volgens Blekkingh:

• de creatie-drijfveer is leidend in je gedrag;
• angstdrijfveren worden omgezet in creatie-drijfveren;
• je leidt anderen en jezelf vanuit de creatie-drijfveer;
• je waarden liggen aan de basis van authentiek gedrag, authentieke leiders zijn zich zeer bewust van deze waarden;
• de combinatie van waarden en interne normen is je authentieke cultuur;
• je hebt dusdanig goed nagedacht over je waarden en de daarbij passende normen dat je je interne normen altijd leidend laat zijn;
• authentiek gedrag gaat altijd van binnen naar buiten;
• authentiek leiderschap is echt en betrouwbaar beïnvloeden vanuit je missie;
• authentiek leiderschap is een vorm van persoonlijk leiderschap, het gaat over leiderschap over jezelf en anderen dat voortkomt uit je missie;
• authentiek leiderschap is anderen naar een hoger plan willen brengen.

(Blekkingh, 2014)

xxxx

Gedrag dat voorkomt uit de ego-schil kan er volgens Blekkingh (2014) hetzelfde uitzien als gedrag dat voortkomt uit de authenticiteitsschil. De intentie van waaruit wordt gehandeld is volgens hem dan echter wel verschillend. Bij gedrag dat voorkomt uit de authenticiteitsschil is je missie leidend en bij gedrag dat voortkomt uit je ego-schil je positionering. Door jezelf af te vragen waarom je bepaald gedrag vertoont (om je missie te realiseren of om jezelf te positioneren) kun je er volgens Blekkingh achter komen of het gedrag dat je vertoont authentiek is.

xx

“Authentiek leiderschap richt zich vooral op de inspanning die is gepleegd terwijl bij leidinggeven vanuit je ego het resultaat centraal staat (en niet de weg er heen).” (Blekkingh, 2014)

xx

xx

xx

Geraadpleegde literatuur

Blekkingh, B. (2014). Authentiek leiderschap: Ontdek en leef je missie. Den Haag: Academic Service.

Kloosterboer, P. (2012). Van Waarnemen naar Waarmaken: een expeditie naar Waarde met professionals. Den Haag: Academic Service.

Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

xx

xx