Formuleren van concrete en in tijd haalbare doelen

Als de missie en visie van de organisatie bekend is, kan overgegaan worden op de vertaling van de visie naar concrete en in tijd haalbare doelen en het beschrijven van de werkwijze waarop aan deze doelen wordt gewerkt (het strategisch beleid). Eén van de instrumenten die daarbij gebruikt kunnen worden is de Vision Deployment Matrix* van Daniel Kim (1995).

* To deploy: implementeren, voor toepassing geschikt maken.

Werken vanuit 5 perspectieven

Klik op de afbeelding voor een grotere weergave.

xx

De Vision Deployment Matrix werkt vanuit vijf perspectieven. Dit vergroot de betrokkenheid van medewerkers. Ondanks dat mensen vanuit verschillende perspectieven denken en werken, kan immers op deze manier toch iedereen een bijdrage leveren. Een interventie  kan zich bijvoorbeeld richten op het aanpassen van bestaande mentale modellen of meer op het maken van nieuwe werkafspraken. Uiteraard kan in een bepaalde interventie ook vanuit een combinatie van verschillende perspectieven gewerkt worden. De vijf perspectieven uit de Vision Deployment Matrix zijn door Shibley (2006) gebruikt in zijn ‘Learning Action Matrix’.

xx

Elk perspectiefniveau in de Vision Deployment Matrix is gerelateerd aan een bepaald soort actie. Op deze wijze wordt ook het onderscheid tussen de verschillende soorten acties inzichtelijk. Zo zullen bijvoorbeeld interventies vanuit het perspectief ‘mentale modellen’ vooral reflectieve acties omvatten.

De vijf perspectieven en hun bijbehorende acties zijn:

1. visie, is vooral gerelateerd aan generatieve acties:

Generatieve acties zijn gerelateerd aan de waartoe-vraag, de bedoeling. Waarom willen we een bepaald iets bereiken met elkaar?

2. mentale modellen, zijn vooral gerelateerd aan reflectieve acties:

Reflectieve acties werken in op de onderliggende opvattingen en overtuigingen.

3. structuren, zijn vooral gerelateerd aan creatieve acties:

Op basis van onze visie en mentale modellen worden structuren gecreëerd die het door ons gewenste handelen mogelijk maken.

4. patronen, zijn vooral gerelateerd aan adaptieve acties:

Welke patronen willen we laten ontstaan of juist doorbreken?

5. gebeurtenissen, zijn vooral gerelateerd aan reactieve acties:

Reactieve acties hebben het gevaar van symptoombestrijding in zich. Op de korte termijn lijkt het probleem opgelost maar doordat onderliggende oorzaken (op één of meerdere hogere perspectiefniveaus) niet zijn aangepakt keert het probleem, soms nog heviger dan voorheen, op langere termijn weer terug.

Het is erg belangrijk om zicht te hebben op welk perspectiefniveau een interventie nodig is. Daarbij dient men zich bewust te zijn dat een verandering op het ene niveau vaak ook veranderingen op andere perspectiefniveaus met zich mee zal brengen. Overigens kunnen er ook op meerdere perspectiefniveaus interventies nodig zijn. Het is dus geen lineair proces waarbij stap voor stap de verschillende velden uit de matrix ‘afgewerkt’ kunnen worden maar een iteratief proces, waarbij men steeds op wisselende perspectief niveaus actief zal zijn.

xx

Starten vanuit de gewenste werkelijkheid

Mooi in het model is dat gestart wordt vanuit de gewenste werkelijkheid, ofwel: de collectieve ambitie. Werken vanuit een collectieve ambitie creëert energie. Het is fijn om daar met elkaar over te praten. De gedroomde toekomst staat in deze fase in de gesprekken voorop en niet de problematiek van alledag met al zijn beperkingen en frustraties.

Vervolgens gaat men in het model (1e kolom) omlaag: ingegaan wordt op welke mentale modellen passen bij/ondersteunend zijn aan de gewenste toekomst en  welke structuren gecreëerd kunnen worden die zouden moeten leiden tot de gewenste gedragspatronen. Het gaat daarbij om zaken als: tijd, geld, middelen, taakverdeling etc. Tenslotte eindigt men op het niveau van gebeurtenissen. Wat zie je ons concreet doen of juist niet doen als de gedroomde toekomst werkelijkheid is geworden?

Een belangrijk bijkomend aspect van dit ‘visualiseren van de gewenste toekomst alsof hij al gerealiseerd is’, is dat mensen meegenomen worden en de gewenste toekomst voor zich gaan zien, hem als het ware al enigszins gaan ervaren. Dit maakt dat men een sterker geloof ontwikkeld t.a.v. de realiseringskansen ervan.

Nadat men de gewenste toekomst tot op gebeurtenisniveau besproken heeft, maakt men de overstap naar de actuele situatie (2e kolom). Wat zie je ons nú doen als je door de school zou lopen? (Gebeurtenissen). Welke patronen zijn waar te nemen? Welke structuren hebben we ingericht/ingezet? Welke mentale modellen komen er in de school voor? Vanuit welke (impliciete, onuitgesproken) visie werken we in deze actuele werkelijkheid? Doordat men vertrekt vanuit het concrete handelen, wordt zichtbaar wat men daadwerkelijk doet en daardoor wat men écht vindt. Er blijkt immers vaak een groot verschil te zijn tussen wat iemand zegt belangrijk te vinden, espoused theory/praattheorie, en wat iemand daadwerkelijk doet in de praktijk, op basis van zijn theory in use/doe theorie (Swieringa & Jansen, 2005)*.

Als de gewenste en werkelijke situaties in kaart zijn gebracht, worden de verschillen tussen beide beschreven (de kloof), acties en indicatoren geformuleerd en het gewenste tijdpad aangegeven.

* Iemands praattheorie omvat al die overtuigingen, opvattingen en oordelen waarvan de betrokkene zegt dat ze zijn handelen bepalen. Maar als zijn handelen hiermee niet overeenstemt, dan hanteert hij kennelijk, bewust of onbewust, nog andere overtuigingen, opvattingen en oordelen, die verklaren waarom hij iets anders doet.

De ‘doe-theorieën’ bestaan uit alle vooroordelen, hersenspinsels, fantasieën of wat dan ook, die maken dat iemand iets anders doet dan wat hij zegt (Swieringa & Jansen, 2005).

xx

Levend houden van de visie

Het in teamverband invullen van de Vision Deployment Matrix is niet alleen een zeer effectieve manier om op basis van de geformuleerde visie concrete en in tijd haalbare doelen te formuleren, het biedt ook een hele mooie gelegenheid om te komen tot processen van gezamenlijke betekenisgeving en op basis daarvan de visie verder te concretiseren en levend te houden.

xx

Toepasbaar zowel op school- als op bouw-, afdelingsniveau

De matrix kan op schoolniveau ingevuld worden (om bijvoorbeeld doelen te formuleren t.b.v. het schoolplan) maar ook op bouw- of afdelingsniveau. Waarbij in het laatste geval vaak blijkt dat ook n.a.v. relatief eenvoudige problemen of onderwerpen er toch vrij gemakkelijk hele diepgaande gesprekken over missie, visie en onderliggende mentale modellen kunnen ontstaan.

Geraadpleegde literatuur

Kim, D. (1995). Vision Deployment Matrix 1. Shifting from a reactive to a generative orientation. The Systems Thinker: A framework for large-scale change., 6(1).

Kim, D. (1995). Vision Deplyment Matrix 2: Crossing the chasm from reality to vision. The Systems Thinker: A framework for large scale change., 6(1).

Shibley, J. (2006). A practice theory for organizational learning. The Systems Thinker, 17(3), 2 – 7.

Swieringa, J., & Jansen, J. (2005). Gedoe komt er toch. Schiedam: Scriptum.

xx

xx

xx