Petersnijders.info

Home » Systeemdenken

Systeemdenken

Systeemdenken, als tegenhanger van het ‘machinedenken’ – waarbij een organisatie beschouwd wordt als een  machine die uit allemaal losse onderdelen bestaat, is een effectieve manier om zicht te krijgen op de complexiteit in sociale systemen (Schaveling, Bryan, & Goodman, 2012). Sociale systemen bestaan voor een groot deel uit vaste, vaak onbewuste, patronen. Deze patronen worden in interactie met de omgeving opgebouwd. Systemen worden volgens Schaveling, Bryan, & Goodman (2012) complex door niet-lineaire relaties en terugkoppelingen die vaak niet direct zichtbaar zijn. Systeemdenken gaat over het herkennen van dergelijke patronen, zowel intern als in de interactie met de omgeving en is een belangrijk hulpmiddel bij het onderzoeksmatig werken aan verbetering. Samen met de reflectiecyclus zorgt het ervoor dat onderzoeksmatig werken aan verbetering meer is dan ‘just trial and error’.

Schaveling, Bryan, & Goodman (2012) geven aan dat het lerend vermogen van personen en organisaties sterk vergroot kan worden door de medewerkers te leren om in termen van feedback te denken: niet alleen heeft een oorzaak een gevolg, maar het gevolg heeft weer invloed op de oorzaak. Hierbij dient men alert te zijn op het feit dat er in bepaalde gevallen een tijdsvertraging op kan treden, waardoor het  soms enige tijd duurt voordat bepaalde effecten zichtbaar worden.

Systemen blijven ook in stand, aldus  Schaveling, Bryan, & Goodman (2012), doordat we een bepaalde manier van denken hebben ontwikkeld en we bepaalde zaken als vanzelfsprekend beschouwen. Systeemdenken gaat dus ook over de invloed van dat denken, over ons beeld van de wereld, over hoe ons denken onze waarneming beïnvloed en die (selectieve) waarneming vervolgens ook weer ons denken.

xx

IJsberg en interventieniveaus

Interventie niveaus. (Schaveling, Bryan & Goodman, 2012) Klik op de afbeelding voor een grotere weergave.

Bij systeemdenken ga je op zoek naar de onderliggende (vaak verborgen) patronen. Als je je namelijk zou beperken tot alleen de zichtbare patronen en structuren (de interventies ‘reageren’ en ‘anticiperen’ in nevenstaand schema) dan loop je volgens Schaveling, Bryan en Goodman (2012) sterk het risico om  alleen de symptomen te bestrijden, zonder de werkelijke oorzaken aan te pakken. Je blijft dan als het ware hangen in de cyclus van trial en error – enkelslagleren (Wierdsma en Swieringa, 2011). Complexere problemen, zoals  adaptieve problemen, kunnen dan niet opgelost worden (Heifetz, 1994).

xx

xx

Toch is ‘reageren’ volgens Schaveling, Bryan en Goodman (2012) voor veel mensen (en dus ook voor veel organisaties) vaak de primaire reactie, ook op een adaptieve uitdaging. Er wordt dan gereageerd vanuit bestaande routines, vanuit bestaande interpretaties van de problemen.

Als je wat meer afstand neemt van het probleem, dan valt vaak op dat gebeurtenissen zich aaneenrijgen tot trends en patronen. Als je dit door hebt dan kun je nog steeds reageren, maar je kunt ook plannen maken en anticiperen op toekomstige gebeurtenissen.

‘Reframen’ (herkaderen), de volgende stap in het model, vereist reflecteren op het niveau van dubbelslagleren, het op metaniveau verkennen van de aanwezige inzichten en overtuigingen. Je onderzoekt dan bijvoorbeeld of de aannames waarop gehanteerde procedures en werkwijzen zijn gebaseerd nog wel geldig zijn.

Wanneer we de onderliggende structuur beter begrijpen, kunnen we, doordat we nu de oorsprong kennen, beter anticiperen op geconstateerde trends en patronen. Door vervolgens te interveniëren op structuurniveau oefenen we ook veel meer invloed uit op het (toekomstige) functioneren van de organisatie dan als we ons alleen maar zouden beperken tot het reageren op gebeurtenissen. We spreken bij het veranderen van de onderliggende structuren ook wel over ‘redesigning’.

Als we nog een stap verder gaan bij het reflecteren en nadenken over de kernwaarden van de organisatie, de daar uit voortvloeiende organisatiecultuur en de missie en visie van de organisatie, kunnen we interveniëren op het niveau van de identiteit van de organisatie. Interventies op dit niveau hebben de grootste impact en kunnen leiden tot ingrijpende en duurzame veranderingen. We spreken dan over ‘regenereren’, hetgeen reflectie vereist op het niveau van drieslagleren (Wierdsma en Swieringa, 2011).

Wil men vanuit het systeemdenken gaan werken, dan dient er volgens Schaveling, Bryan en Goodman (2012) een verschuiving plaats te vinden van het richten van de aandacht op losse onderdelen van de organisatie naar de relaties tussen deze onderdelen. Bij systeemdenken, maar overigens ook bij lerend veranderen, is de focus dus vooral gericht op de invloed (en de kwaliteit) van de relaties tussen de leden van de organisatie en andere variabelen. Of anders gezegd: de aandacht richt zich voornamelijk op de samenhang tussen de delen van de organisatie, om zodoende de organisatie in zijn geheel beter te kunnen begrijpen (Schaveling, Bryan, & Goodman, 2012; Wierdsma en Swieringa, 2011).

2012_de zeven stappen van systeemdenken_Schaveling Bryan en Goodman

De zeven stappen van systeemdenken (Schaveling, Bryan & Goodman, 2012) Klik op de afbeelding voor een grotere weergave.

Om de omslag te maken naar het denken vanuit patronen en systemen kan volgens Schaveling, Bryan en Goodman (2012) nevenstaand ‘zeven stappen model’ gevolgd worden.

In de eerste stap gaat het daarbij om het zoeken naar gegevens (m.b.t. de gebeurtenissen en incidenten) die een uitdrukking zouden kunnen zijn van onderliggende patronen en naar de drijvende krachten die deze patronen mede mee in stand zouden kunnen houden. Vervolgens wordt d.m.v. een trendgrafiek (zie  onderstaand voorbeeld) het verloop in de tijd van de gebeurtenissen of incidenten weergegeven. Hierbij worden ook de ervaren emoties van mensen beschreven, aangezien deze van belang kunnen zijn bij het begrijpen van wat er gebeurd is.

xx

2012_trendgrafiek-systeemdenken

Voorbeeld van een trendgrafiek. Ontleend aan Schaveling, Bryan en Goodman (2012).

xx

Als het verloop van de gebeurtenissen inzichtelijk is gemaakt, kan een richtinggevende vraag worden geformuleerd. Deze beschrijft in één of twee zinnen het vraagstuk en geeft aan wat het ambitieniveau van de te realiseren oplossing is (zonder daarbij al een mogelijke oplossing aan te geven).

xx

Goede vragen hebben vaak de volgende (algemene) vorm: ‘Waarom doet zich probleem x of trend y voor, ondanks onze inspanningen om het probleem op te lossen of de trend te keren, terwijl z ons doel is?’  (Schaveling, Bryan & Goodman, 2012)

xx

In een richtinggevende vraag worden vaak al veel van de voor het systeem belangrijke variabelen opgenomen. Zoals het voorliggende probleem of de trend, de verrichte interventies en het doel.

Na het formuleren van de richtinggevende vraag kunnen, zoals in onderstaand voorbeeld, de patronen beschreven worden. Hierbij worden de variabelen middels causale loops met elkaar in verband gebracht (stap 4).

xx

2012_voorbeeld van een trendgrafiek van een balancerende feedbackloop

Voorbeeld van een balancerende feedbackloop met tijdsvertraging en een setpoint. Ontleend aan Schaveling, Bryan en Goodman (2012).

xx

Als beide variabelen in een causale loop in dezelfde richting bewegen (bijvoorbeeld beide variabelen worden groter) dan noemen we de relatie tussen beide variabelen ‘gelijk’ (of same). Dit wordt met de letter S aangegeven bij de pijl van de variabele. Als de ene variabele echter omhoog gaat en de andere daardoor omlaag, of de ene gaat omlaag en de andere daardoor omhoog, dan geven we dat aan door de O van opposite.

Er zijn twee soorten feedbackprocessen, namelijk het versterkende en het balancerende feedbackproces. In de versterkende feedbackloop, aangegeven met de letter R (reinforcing), versterkt het gevolg de oorzaak. Dit is ook zichtbaar in de trendgrafiek omdat daar de curve dan ongeremd omhoog of omlaag loopt (zie onderstaande afbeelding). De stijging of daling stopt pas als er tegen een systeemgrens aangelopen wordt.

xx

2012_voorbeelden van versterkende feedbackloops

Voorbeelden van trendgrafieken van versterkende feedbackloops.

xx

In de balancerende loop, aangegeven met de letter B (balancing), vermindert het gevolg de oorzaak en loopt het systeem asymptotisch naar een streefwaarde toe of schommelt er omheen (zie onderstaande afbeelding).

xx

2012_voorbeeld van een trendgrafiek van een balancerende feedbackloop

Voorbeeld van een trendgrafiek van een balancerende feedbackloop.

xx

Het systeemdenken heeft in de praktijk een aantal systeempatronen aan het licht gebracht die steeds weer terugkomen. Dit worden archetypen genoemd. In onderstaande afbeelding is zo’n archetype (grenzen aan de groei) weergegeven. – Ontleend aan Schaveling, Bryan en Goodman (2012).

xx

2012_archetype-grenzen aan de groei

Voorbeeld van een archetype: ‘grenzen aan de groei’.

 

Nadat de variabelen middels causale loops met elkaar in verband zijn gebracht, ga je op zoek naar de drijvende krachten achter de patronen. Daarbij wordt ingegaan op de heersende mentale modellen en de gedeelde visie of collectieve ambitie. Ook stelt ieder voor zich zichzelf de vraag in hoeverre men verantwoordelijk is voor de manier waarop het huidige systeem functioneert etc. (stap 5). Er zijn volgens Schaveling, Bryan en Goodman (2012) veel drijvende krachten die de patronen kunnen laten ontstaan zoals: de economie, wetgeving, marktontwikkelingen, inrichting van informatiesystemen, kenmerken van de organisatiestructuur, beloningsstructuren, culturele normen, interpersoonlijke vaardigheden, gedragsvoorkeuren en assumpties van individuen.

Als je op basis van de hiervoor genoemde processen van gezamenlijke betekenisgeving een met elkaar afgestemd beeld van de werkelijkheid hebt, kun je vervolgens interventies bedenken, plannen en uitvoeren (stap 6).

In de afrondende evaluatiefase (stap 7) vindt ten slotte reflectie plaats op het niveau van drieslagleren (Wierdsma en Swieringa, 2011).

xx

xx

Geraadpleegde literatuur

Heifetz, R. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge Massachusetts: Harvard University Press.

Schaveling, J., Bryan, B., & Goodman, M. (2012). Systeem denken: van goed bedoeld naar goed gedaan. Den Haag: Academic Service.

Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

xx

xx