De wereld om ons heen verandert steeds sneller. Dat geldt zeker ook voor het onderwijs. Steeds vaker worden scholen daarbij niet alleen geconfronteerd met technische ‘problemen’ (uitdagingen waarbij goed ontwikkelde vaardigheden toegepast kunnen worden op helder gedefinieerde problemen) maar ook met adaptieve problemen (slecht definieerbare uitdagingen waar (nog) geen kant en klare oplossingen voor bekend zijn). Ronald Heifetz gaat dieper in op dit fenomeen in zijn boek over adaptief leiderschap ‘Leadership without easy answers’ (Heifetz, 1994).

Omgaan met een steeds groter worden externe variëteit betekent voor schoolleiders o.a. dat ze de diversiteit (talenten) in hun team ten volle moeten weten te benutten. Naast kennis en vaardigheden op het gebied van systeemdenken (Schaveling, Bryan, & Goodman, 2012) en gespreid leiderschap (Spillane, 2005) vraagt dit ook om het goed leiding kunnen geven aan wat Ertel en Solomon noemen ‘strategische conversaties’ (Ertel & Solomon, 2014) en aan processen van co-creëren  (Wierdsma & Swieringa, 2011).

xx

It’s a ‘VUCA World’

Onzekerheid en turbulentie is zo’n constante factor geworden in de huidige samenleving dat men er een officiële term aan gegeven heeft ‘VUCA’, hetgeen staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity  en Ambiguity’. De term “VUCA’ vindt zijn oorsprong in het leger (Stiehm & Townsend, 2002) maar wordt tegenwoordig in een veel bredere context gebruikt.

xx

Het ontwerpen en uitvoeren van dergelijke strategische conversaties vereist volgens Ertel en Solomon (2014) kennis en kunde vanuit drie vakgebieden: strategie bepalen, ontwerpen  en het voeren van conversaties (of groepsdialogen). Een strategische conversatie is een creatief proces dat veel verder gaat dan de klassieke meetings en brainstormsessies. Het gaat om het bewerkstelligen van een gedeelde ervaring waarin de meest urgente issues waarmee je organisatie te maken heeft op een open manier en vanuit allerlei gezichtshoeken worden verkend. Strategische conversaties doen enigszins denken aan de ‘Open Space Methode’ volgens  Owen (Owen, n.d.) maar ook heeft het diverse raakvlakken met het werken met toekomstscenario’s (Benammar, et al., 2006).

xx

Ertel en Solomon (2014) beschrijven vijf kernprincipes die ertoe bijdragen dat een strategische conversatie goed wordt vormgegeven.

1. Maak de doelstellingen bekend – definieer het doel: beschrijf heldere doelstellingen en gewenste uitkomsten die realistisch zijn in de beschikbare tijd. Het hebben van een goed inzicht in de verandering die de mensen door moeten maken en hoe de conversatie dit proces kan bevorderen is daarbij cruciaal. Omdat het adaptieve uitdagingen betreft zal het probleem nooit in één sessie kunnen worden opgelost. De doelstelling dient dan ook geplaatst te worden in de context van het algehele veranderverhaal en dient zich te richten op één van de volgende drie doelen: ‘inzicht creëren’ (inzicht creëren conversatie), ‘keuzes formuleren’ (keuzes formuleren conversatie) of ‘beslissingen nemen’ (meritocratische besluitvormingsprocedure).

2. Deelnemers selecteren – zorg voor uiteenlopende perspectieven: het is van belang dat bij de conversatie de deelnemers met zorg zijn uitgekozen en dat je ze ruim van te voren hebt voorbereid. Volgens Hetebrij (2011) betekent dit dat alle stakeholders vertegenwoordigd dienen te zijn en dat je mensen met de juiste deskundigheid bij het proces betrokken hebt. Een strategische conversatie vraagt van de deelnemers dat ze dieper willen graven om zo alle gezichtspunten, waarden en zorgen te kunnen begrijpen. Praktische handvatten daartoe worden o.a. gegeven door Wierdsma en Swieringa (2011), Ardon (2015) en Kloosterboer (2013). Het is van belang om niet alleen na te denken over welke mensen maar ook welke perspectieven (bijvoorbeeld het ouderperspectief of het leerkrachtperspectief etc.) vertegenwoordigd moeten zijn. De uitdaging is om de verschillende perspectieven, ervaringen en deskundigheden die binnen de organisatie aanwezig zijn met elkaar te verbinden.

3. Verzamel inhoud – kader de kwesties in: alle inhoud dient relevant te zijn voor de doelstelling en helder te worden gecommuniceerd. Lectuur en hand-outs dienen erop gericht te zijn om een gemeenschappelijke betekenis te creëren of om vragen voor te leggen aan de deelnemers waarover ze van te voren kunnen nadenken. Presentaties moeten heldere bevindingen bevatten en opties of duidelijke aanbevelingen geven. De inhoud en onderwerpen dienen dusdanig te worden ingekaderd dat de verschillende aspecten van de adaptieve uitdaging worden verhelderd. Met daarbij ook de nodige aandacht voor de wijze waarop de verschillende onderdelen zich tot het algehele veranderverhaal verhouden. De kaders helpen de deelnemers om te gaan met een hoge mate van complexiteit, wat het verkrijgen van inzicht en consensus versnelt.

4. Vind een locatie – creëer de juiste omgeving: de gekozen locatie dient ruimte te bieden aan de groep en te passen bij de aard van de bijeenkomst. Deelnemers moeten zich prettig kunnen voelen en alle benodigde apparatuur, materialen enzovoort dient beschikbaar te zijn. Het is daarbij van belang om weloverwogen keuzes te maken t.a.v. alle elementen van de omgeving (fysieke ruimte, artefacten en de esthetische kant). De indeling van de ruimte en de wijze waarop de stoelen geplaatst worden dienen een boodschap af te geven over hoe de deelnemers geacht worden met elkaar om te gaan. Het verdient dus aanbeveling om op een andere locatie de strategische conversatie plaats te laten vinden dan waar normaal de ‘standaard vergaderingen en bijeenkomsten’ worden gehouden.

5.  Stel de agenda vast – maak er een ervaring van: de agenda dient logisch opgebouwd te zijn (vaak beginnend met een oriëntatie en eindigend met vervolgstappen). Bij elk agendapunt moet duidelijk zijn welke onderwerp wordt aangepakt en hoe het agendapunt bijdraagt aan de doelstellingen. Aan het eind van de bijeenkomst dienen alle deelnemers te weten wat ze daarna geacht worden te doen en waarom. Tijdens de conversatie dient veel aandacht geschonken te worden aan de emotionele en psychologische ervaring van de deelnemers. De ervaring moet niet alleen logisch zijn maar ook intuïtief en stimulerend en moet alle capaciteiten en perspectieven van de deelnemers aanboren. Zowel hun logische en emotionele kant als hun analytische en creatieve kant. Pierre Wack spreekt in dit kader ook wel over ‘The gentle art of re-perceiving’ (1984) ofwel ‘de edele kunst van dingen opnieuw waarnemen’. Hij doelde daarmee op het feit dat hij zijn toekomstscenariosessies altijd begon met een basisscenario – dat op hoofdlijnen de mentale modellen van de deelnemers (vaak managers) weerspiegelde. Na te hebben laten zien dat veel van de aannames geldig waren breidde hij het gezichtsveld van de deelnemers voorzichtig uit door een spiegel achter hun perspectieven te zetten en die vanuit allerlei hoeken te draaien. Zo lukte het hem om stap voor stap mentale modellen om te buigen en te verbreden, in plaats van ze af te breken of te vervangen (Ertel & Solomon, 2014).

xx

Het gezamenlijk vinden van mogelijke antwoorden op adaptieve uitdagingen vindt plaats als er sprake is van Drieslagleren, waarbij geleerd wordt op zowel het niveau van regels en procedures, als inzichten en principes. De kwaliteit van de processen van gezamenlijke betekenisgeving is daarbij cruciaal (Wierdsma & Swieringa, 2011).

2. xx

xx

xx

Geraadpleegde literatuur

Ardon, A. (2015). Doorbreek de cirkel. Amsterdam: Business Contact.

Benammar, K., Snoek, M., Dale, L., Juist, N., Meeder, S., Poortinga, J., . . . Schwab, H. (2006). Leren met toekomstscenario’s:scenarioleren voor het hoger onderwijs. Amsterdam: Digitale universiteit.

Ertel, C., & Solomon, L. (2014). Moments of impact: hoe je strategische conversaties vormgeeft die verandering versnellen. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet Management B.V.

Heifetz, R. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge Massachusetts: Harvard University Press.

Hetebrij, M. (2011). Een goed besluit is het halve werk. Van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming. Assen: Van Gorcum.

Kloosterboer, P. (2013). Van waarnemen naar waarmaken: potentieel van professionals ontketenen. TvC, 67 -74.

Owen, H. (n.d.). A brief users guide to Open Space Technology. Retrieved juli 26, 2016, from Open space world: http://www.openspaceworld.com/users_guide.htm

Schaveling, J., Bryan, B., & Goodman, M. (2012). Systeem denken: van goed bedoeld naar goed gedaan. Den Haag: Academic Service.

Spillane, P. (2005). Distributed leadership. The Educational Forum, 143 – 150.

Stiehm, J., & Townsend, W. (2002). The U.S. Army War College. Military education in a democracy. Philadelphia: Temple University Press.

Wack, P. (1984). Scenario’s: The gentle art of reperceiving. One Thing Or Two Learned While Developing Planning Scenarios for Royal Dutch/Shell. In Working Paper. Harvard: Division of Research, Harvard Business School.

Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

x

xxx

xx