Het schoolleidersregister PO, de organisatie die in Nederland de beroepsgroep ‘schoolleiders in het Primair Onderwijs’ vertegenwoordigt, formuleert de competentie ‘visiegericht werken’ (één van de vijf vastgestelde basiscompetenties voor schoolleiders) als volgt:

“De schoolleider geeft leiding aan het ontwikkelen en concretiseren van een gezamenlijke visie op onderwijs en draagt deze visie uit teneinde onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren.”

Visiegericht werken: meer dan alleen creëren van draagvlak

Visiegericht werken is echter meer dan alleen draagvlak creëren voor een bepaalde beleidsmatige koers. Het is ook een belangrijk instrument voor het stimuleren van de intrinsieke motivatie van medewerkers. En het is deze intrinsieke motivatie die op zijn beurt weer een belangrijke rol speelt bij het ontstaan van creativiteit, innovatie en de bereidheid bij medewerkers tot verandering en groei. Allemaal aspecten die van groot belang zijn voor hedendaagse organisaties om het hoofd te kunnen bieden aan een steeds weer veranderende omgeving.

xxx

Collectieve ambitie

Ook voor schoolleiders wordt het dus steeds belangrijker om bewuster te gaan sturen op de intrinsieke motivatie van hun medewerkers en de daartoe benodigde mentale modellen. Een van de manieren om hier actief vorm aan te geven is het sturen op een collectieve ambitie (Weggeman, 2015). Immers volgens Sinek (2011) is het energieniveau en de focus van professionals een functie van de mogelijkheid om zichzelf te kunnen identificeren met de waarden of hogere doelen van de organisatie. En het zijn deze kernwaarden (shared values) die de bouwstenen vormen voor de collectieve ambitie.

Plan-Do-Check of Plan-Do-Trust ?

Een collectieve ambitie zorgt ervoor dat medewerkers passie kunnen ervaren in hun werk, het inspireert en geeft betekenis en richting. Als de collectieve ambitie in een organisatie voor het merendeel van de medewerkers leidend is, dan kan volgens Weggeman het bekende ‘Plan- Do- Check- Action gedoe’ de prullenbak in en vervangen worden door Plan-Do-Trust (Weggeman, 2015). Hij bedoelt daarmee dat er bij de aanwezigheid van een collectieve ambitie i.p.v. vanuit de planning & control gedachte meer vanuit een cultuur van samenwerking en vertrouwen gewerkt kan worden. Met daarbij als onderliggende basis het vertrouwen in elkaars betrokkenheid en vakdeskundigheid.

Waarom visiegericht werken?

Visiegericht werken maakt het mogelijk om:

• te werken vanuit een gezamenlijke betekenisgeving;
• te werken aan het realiseren van een gezamenlijke ambitie;
• te werken aan adaptieve verandering;

Als bestaande structuren geen houvast meer bieden, kan een sterk besef van gedeelde identiteit en geloof in toekomstbeelden nieuw houvast bieden!!!

Er bestaat dus een relatie tussen de mate waarin er sprake is van de aanwezigheid van een collectieve ambitie en de noodzaak tot planning & control. Hoe meer er sprake is van een collectieve ambitie, des te kleiner wordt de noodzaak om te ‘managen’ via planning & control.

xx

Mensen met een visie hebben volgens Blekkingh (2014) een duidelijke motivatie en een richting waar ze naar toe willen, omdat de creatie-drijfveer leidend is. Als je een sterk ontwikkelde visie hebt betekent dit, aldus Blekkingh, dat de visie als een sterk verhaal in je binnenwereld opgeslagen ligt. Een sterke visie verandert de perceptie van je omgeving. (Je gaat bijvoorbeeld kansen zien die je anders niet zou zien). Je filter gaat openstaan voor de gegevens die belangrijk zijn voor je visie. Voorwaardelijks is volgens Blekkingh dat je echt gelooft in je visie. Je moet als het ware de visie kunnen doorleven, je moet als je je ogen sluit kunnen beschrijven wat je dan ziet, hoort, voelt, eventueel zelfs ruikt en proeft. Je moet ook kunnen beschrijven wat je gedrag is op dat specifieke moment in de toekomst.

Als leider is het, zo stelt Blekkingh (2014), een uitdaging om een visie te creëren én die over te dragen op anderen. Als anderen jouw visie adopteren, zullen zij door selectieve perceptie op een vergelijkbare manier effectiever worden. Om dat te bereiken is het niet afdoende om ze één of twee keer mee te nemen in een presentatie, je zult de mensen in hun fantasie meerdere malen mee moeten kunnen nemen naar die toekomstige situatie. (Dat is ook de kracht van de schaalvragen die vaak worden gebruikt bij coaching: hoe ziet het eruit als het ‘een acht’ is?) Met andere woorden, zo zegt Blekkingh,  je moet een manier verzinnen om jouw visie als een sterk verhaal in de binnenwereld van je mensen te verankeren. Laat het ze beleven alsof het al gerealiseerd is. Voorbeelden: speech van Martin Luther King (I have a dream that ….) of het maken van een dagblad gedateerd in de toekomst waarin allerlei artikelen en advertenties opgenomen zijn die de visie weergeven.  Presenteer je visie alsof het vandaag gebeurt. (Blekkingh, 2014).

Visiegericht werken sluit goed aan bij de ontwikkelingen op het gebied van leiderschap, waar een verschuiving is opgetreden van transactioneel leiderschap – leiding geven d.m.v. beloningen – naar een meer transformatieve vorm van leiderschap – leidinggeven door medewerkers te overtuigen en te motiveren om boven hun eigen belangen uit te stijgen en de doelen van de organisatie na te streven (Kelchtermans & Piot, 2010).

Overigens zijn er op deze twee leiderschapsstijlen ook weer allerlei varianten ontstaan, zoals bijvoorbeeld adaptief leiderschap. Een leiderschapsstijl die o.a. beschreven is door Heifetz in zijn boek ‘Leadership without easy answers’ (Heifetz, 1994).

Recente ontwikkelingen binnen de theorievorming en het onderzoek naar (school)leiderschap richten zich met name op gespreid leiderschap (distributed leadership). Een theorie die leiderschap loskoppelt van de persoon van de formele schoolleider (Brafman & Beckstrom, 2006; Kelchtermans & Piot, 2010; Spillane, 2005; Torrance, 2013).

xx

xx

Geraadpleegde literatuur

Blekkingh, B. (2014). Authentiek leiderschap: Ontdek en leef je missie. Den Haag: Academic Service.

Brafman, O., & Beckstrom, R. (2006). The starfish and the spider. The unstoppable power of leaderless organizations. London: Penguin Books Ltd.

Heifetz, R. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge Massachusetts: Harvard University Press.

Kelchtermans, G., & Piot, L. (2010). Schoolleiderschap aangekaart en in kaart gebracht. Leuven: Acco.

Sinek, S. (2011). Start with why. How great leaders inspire everyone to take action. London: Penguin Books Ltd.

Spillane, P. (2005). Distributed leadership. The Educational Forum, 143 – 150.

Torrance, D. (2013). Distributed leadership: challenging five generally held assumptions’. School Leadership and Management, 33(4), 354 – 372.

Weggeman, M. (2015). Essenties van leidinggeven aan professionals. Hoe je door een stap terug te doen, beter vooruit komt. Schiedam: Scriptum management.

xx

xx

xx