Petersnijders.info

Home » Besluitvormingsprocessen

Besluitvormingsprocessen

Goede besluitvormingsprocessen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een professionele cultuur (en omgekeerd). Een besluitvormingsmethodiek die erg goed aansluit bij een professionele cultuur is de meritocratische besluitvorming (Hetebrij, 2011). Hierbij is sprake van een sturende partij die volgens heldere procedures het besluitvormingsproces, plant, organiseert en begeleidt. De deelnemers aan het besluitvormingsproces worden daarbij geselecteerd op basis van een kennis- en belangen analyse. Hierdoor is gewaarborgd dat de juiste mensen (met relevante kennis en een goede vertegenwoordiging van de diverse stakeholders) deelnemen aan het besluitvormingsproces. Bij meritocratische besluitvorming worden van te voren de regels afgesproken over de rechtmatigheid van het hanteren van macht (legitimering). Het gaat daarbij o.a. over vraagstukken als:

xx

  • wie mag er wanneer een knoop doorhakken?
  • hakt één persoon de knoop door of een groep?
  • indien een groep: wat is de stemprocedure?

xx

Ten aanzien van de kwaliteit van besluitvormingsprocessen maakt Hetebrij (2011) onderscheid tussen:

Besluitkracht: lukt het om tijdig het besluitvormingsproces af te ronden en wordt het genomen besluit ook daadwerkelijk uitgevoerd? Heeft de sturende partij voldoende macht en kan deze op een effectieve wijze ingezet worden?

Inhoudskwaliteit: wordt er voldoende gebruik gemaakt van ervaringskennis en vakkennis (praktijktheorie en wetenschappelijke theorie) en wordt er voldoende rekening gehouden met betrokken belangen?

xx

Vaak is er in een besluitvormingstraject sprake van een gefaseerde aanpak (Hetebrij, 2011), eerst dient ‘macht’ gemobiliseerd te worden om de daaropvolgende processen en deelnemende partijen te kunnen sturen. Kennis en belangen die eerst aan bod komen, leiden daarbij tot besluiten en kaders die de macht en mogelijkheden van de volgende spelers, met hun kennis en belangen, beperken. Een belangrijke taak voor de sturende partij hierbij is om het (machts)evenwicht tussen de verschillende partijen te bewaken. Niet relevante belangen en door de spelers gemobiliseerde macht dienen daarbij door de sturende partij gekanaliseerd te worden. Ook dient bewaakt te worden dat alle relevante kennis en belangen ingebracht kunnen worden in het besluitvormingsproces. Hetebrij wijst hierbij ook op het belang van een zorgvuldige agendering: welke onderwerpen komen wanneer en in welke bijeenkomst aan de orde en wie zijn erbij betrokken? Hierdoor wordt bepaald welke deelnemende partij op welk moment zijn macht kan doen gelden en mag meepraten. Volgens Hetebrij zal het aansturen van besluitvorming altijd om aandacht, tijd en inspanning blijven vragen, aangezien er altijd partijen zullen zijn die zich willen verzetten tegen de regels van het besluitvormingsproces. Bij een goed besluitvormingsproces wordt weliswaar ieders inbreng gewogen, aldus Hetebrij, maar geen enkele inbreng ligt op voorhand vast of wordt op voorhand verworpen. Iedereen hoort serieus genomen te worden, maar niet iedereen hoeft zijn zin te krijgen (Hetebrij, 2011).

xx

Hetebrij (2011) spreekt bij een besluitvormingsproces over twee partijen:

1. Sturende partij: dit kan zowel een leidinggevende als een groep zijn. Als een leidinggevende de sturende partij is, heeft deze vaak zowel een beslistaak (nemen van besluiten en vaststellen hoe, wanneer en onder welke voorwaarden besluiten genomen moeten worden) als een regiefunctie. Bij omvangrijke besluitvormingsprocessen die veel aandacht en tijd vergen kan de leidinggevende er ook voor kiezen om de regietaak te delegeren. Als de sturende partij uit een groep bestaat dan is een beslisprocedure noodzakelijk. Het gaat daarbij dan om zaken als:

  • is er wel of geen sprake van een vetorecht?
  • verloopt de besluitvorming via meerderheid van stemmen?
  • is er, bijvoorbeeld afhankelijk van het onderwerp, sprake van een besluitvormingsproces met een doorslaggevende stem van één van de leden van de groep?

De beslisprocedure moet voorafgaande aan een besluitvormingsproces worden vastgesteld. Anders zouden bijvoorbeeld tegenstanders van een besluit ineens voor een vetorecht als beslisprocedure kunnen kiezen omdat dat ze de kans geeft om het besluit te blokkeren. Ook de regietaak dient geregeld worden. Zo kan de groep in zijn geheel de regiefunctie hebben, maar ook één lid van de groep kan de regiefunctie uitoefenen (bijvoorbeeld de projectleider). Bij de regietaak hoort o.a. het zorgen voor de benodigde inbreng vanuit het project of de projectomgeving en het formuleren van voorstellen waar de projectgroep vervolgens een besluit over kan nemen. Communicatie als sturingsmiddel is een kenmerkend onderdeel van de regietaak en kan zorgen voor breed geaccepteerde, stuurbare en erkende macht. Hierbij kan een gedeelde richtinggevende visie (collectieve ambitie) een goede communicatieve basis vormen voor het besluitvormingsproces.

Een belangrijke taak van de sturende partij is volgens Hetebrij het, via reflectieve gesprekken, bespreekbaar maken als het begrip, respect of vertrouwen in de discussie gevaar lopen.

2. De ‘gestuurde’ deelnemende partijen.

xx

Om te bevorderen dat de macht van de sturende partij door de deelnemende partijen erkend wordt, is het volgens Hetebrij (2011) belangrijk dat:

xx

  • er t.a.v. de macht sprake is van transparantie, rechtmatigheid, rechtvaardigheid en noodzakelijkheid;
  • gemaakte keuzes bespreekbaar zijn;
  • er verantwoording afgelegd wordt over de keuzes en de gehanteerde macht.

xx

De macht van de sturende partij kan volgens Hetebrij (2011) tot uiting komen bij:

xx

  • het geven van opdrachten;
  • het stellen en handhaven van grenzen;
  • het vaststellen van een planning;
  • het ‘afdwingen’ van de uitvoering van besluiten;

xx

Hetebrij (2011) beschrijft t.a.v. de sturende partij drie belangrijke taken:

xx

1. Organiseren:

  • bepalen wie de sturende partij is en toekennen van posities en taken aan de sturende partij;
  • bepalen wie de deelnemende partijen zijn en toekennen van posities en taken aan die partijen, hierbij dienen de volgende stappen genomen te worden:
    • het vaststellen van een besluitvormingsdoel, waarin vastgelegd is wat het onderwerp van de besluitvorming is, wat de alternatievenruimte is en wat het kader is waarbinnen gekozen kan worden;
    • het op basis van het besluitvormingsdoel en het kader maken van een kennis- en belangen analyse;
    • het op basis van deze analyse selecteren van de deelnemende partijen die deze kennis en belangen kunnen representeren;
    • het aan de deelnemende spelers aangeven welke kennisbijdrage zij geacht worden te leveren en welke belangen zij moeten vertegenwoordigen.

 

  • zorgen voor een goede machtsbasis voor elk van de betrokken partijen (inzetten en verdelen van macht) door:
    • een machtsanalyse te maken die begint met een overzicht van de mogelijk structurele geschillen tussen relevante belangen (binnen de relevante kennisgebieden);
    • te bepalen welke machtsverdeling wenselijk is voor een optimale bijdrage van alle deelnemende partijen;
    • te onderzoeken wat de werkelijke machtsverdeling tussen de partijen is en het beoordelen van de wenselijkheid ervan;
    • de macht zoveel mogelijk proberen te (re-)organiseren, zodat de werkelijke machtsverhoudingen zo veel mogelijk overeenstemmen met de wenselijke;
    • dit te ondersteunen met heldere procedures.

 

  • zorgen voor een goede communicatieve basis om op een respectvolle en creatieve manier om te kunnen gaan met geschillen. Het stimuleren van een gedeelde en beleefde richtinggevende visie (collectieve ambitie) of een gedeeld probleem.

 

2. Plannen:

  • voor elke deelnemende partij bepalen waar deze in het besluitvormingsproces zijn inbreng kan hebben;
  • plannen van de uitvoering van een kennis en belangen analyse.

 

3. Begeleiden:

xx

Download hier het werkblad ‘Besluitvormingsprocessen vormgeven’

 xx

xx

Geraadpleegde literatuur

Hetebrij, M. (2011). Een goed besluit is het halve werk. Van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming. Assen: Van Gorcum.

Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

xx

xx

xx