Verschillende benaderingen van leiderschap

Er zijn door de jaren heen verschillende benaderingen geweest in het denken over leiderschap. Een veel gebruikte indeling is de volgende (Boonstra 2011):

• de klassieke benadering van leiderschap (het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen, positionele macht, straffen en belonen);
• de formele benadering van leiderschap (ontlening van rechten en plichten aan het aangesteld zijn als leider, zowel verantwoordelijk voor het formuleren van de organisatiedoelen als de manier waarop die doelen bereikt dienen te worden);
• transactioneel leiderschap (op basis van een ruilrelatie, ruilmiddelen zijn o.a. salaris, beloften voor het verkrijgen van steun, bieden van zekerheid tot het instemmen met een verandering, etc.);
• doelgerichte benadering (zodanig weten te beïnvloeden dat de activiteiten van een groep worden gericht op het bereiken van een gezamenlijk doel, neuzen dezelfde kant op krijgen, charismatisch leiderschap, formuleren van duidelijke en aansprekende doelen en motiveren van medewerkers om gezamenlijk aan die doelen te werken);
• transformatief leiderschap (motiveren van medewerkers om aan betekenisvolle doelen te werken, ofwel leidinggeven door medewerkers te overtuigen en te motiveren om boven hun eigen belangen uit te stijgen en de doelen van de organisatie na te streven, stimuleren van en werken vanuit een collectieve ambitie, inspirerend en visionair leiderschap).

In de afgelopen jaren is daar een nieuwe benadering aan toegevoegd: complexiteitsleiderschap. Daarin wordt leiderschap bezien als onderdeel van een open, interactief systeem met dynamische en moeilijk stuurbare actoren die interacteren in adaptieve netwerken (Peters, 2016).

xx

Contextueel leiderschap

Volgens Peters (2016) zien organisaties zich steeds meer geconfronteerd met een complexe, meerduidige en onvoorspelbare werkelijkheid. Daarbij is volgens hem het adaptieve vermogen van de professionals en de mate waarin innoverende samenwerkingsverbanden met externe partijen aangegaan kunnen worden doorslaggevend om succesvol te kunnen opereren. Ofwel: het effectief kunnen reageren op krachten die sterker zijn dan jezelf. Hij spreekt in dit kader dan ook wel over contextueel leiderschap.

xx

Contextueel leiderschap: het effectief kunnen reageren op krachten die sterker zijn dan jijzelf.

xxx

xx

It’s a ‘VUCA World’

Onzekerheid en turbulentie is zo’n constante factor geworden in de huidige samenleving dat men er een officiële term aan gegeven heeft ‘VUCA’, hetgeen staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity  en Ambiguity’. De term “VUCA’ vindt zijn oorsprong in het leger (Stiehm & Townsend, 2002) maar wordt tegenwoordig in een veel bredere context gebruikt.

xx

Leiders van de toekomst zullen, aldus Peters (2016) over een andere mindset en competenties dienen te beschikken, om effectief om te kunnen gaan met een steeds weer aan verandering onderhevige context. Als raamwerk voor het omschrijven van leiderschapskwaliteiten maakt hij gebruik van zes onderliggende factoren: intellectueel leiderschap, werkmanagement, communicatie, interpersoonlijk leiderschap, people management en zelfmanagement. Op basis hiervan komt hij tot het volgende leiderschapsprofiel:

xx

Intellectueel leiderschap

Contextueel uitzicht: oog voor de samenhang.

• Zicht op de brede omgevingsfactoren, met een open mind en een brede blik;
• Denken in multiperspectief, doorgronden van meervoudigheid;
• Gezond verstand, hanteerbaar kunnen maken van complexiteit.

xx

Werkmanagement

Equifinaliteit: meervoudigheid in het doelbereik, ofwel het principe dat in een open systeem het eindresultaat op veel verschillende manieren bereikt kan worden.

• Pragmatisme en meervoudigheid in het stellen van doelen en de weg erheen;
• Engagement en eigenaarschap; kansen zien en mogelijkheden bedenken;
• Pioniersvermogen en systeemvertrouwen, de individuele controle los kunnen laten.

xx

Communicatie

Altocentrisme: niet jezelf maar de anderen centraal stellen (als tegenhanger van egocentrisme).

• Anderen centraal stellen en zichzelf daarop kunnen aanpassen;
• Flexibel ego, met zelfkennis, zelfreflectie en zelfrelativeringsvermogen;
• Echtheid en eigenheid, met plezier in het succes van anderen.

xx

Interpersoonlijk leiderschap

Connectiviteit: systeembewustzijn.

• Doorzien en hanteren van menselijke processen en netwerken.
• Gericht op samenwerking en partnership, met verbindingsvermogen en gunfactor;
• Betrouwbaarheid en loyaliteit (‘Daar wil je graag weer mee werken!’).

xx

People management

Samenspel: verbinding en ontwikkeling.

• Gericht op (persoonlijke) ontwikkeling, en de vitaliteit en dynamiek van het samenspel;
• Stimuleren van beweging, innovatie en netwerkopbouw;
• Bevorderen en bewaken van de collectiviteit, betekenis en gemeenschapszin;

xx

Zelfmanagement (persoonlijk leiderschap)

Antifragiliteit: vrolijke veerkracht (ondernemerskracht, ontspannen kunnen omgaan met ambiguïteit en plezier in spannende, onverwachte perspectieven, met een persoonlijke veerkracht die groeit onder druk, ‘antifragile: things that gain from disorder’).

• Pragmatische veerkracht, groeiend onder druk;
• Ondernemerskracht met opstart-, voortgangs- en schakelvermogen;
• Positieve insteek, ontspannen kunnen omgaan met ambiguïteit.

xx

xx

Geraadpleegde literatuur

xx

Boonstra, J. (2011). Leiderschap in crisis: op zoek naar nieuwe wegen. M & O Tijdschrift voor Management en Organisatie(4), 116 -132.

Peters, F. (2016). We don’t need another hero. Een leiderschapsprofiel voor een pluriforme toekomst. M&O, 69-78.

Stiehm, J., & Townsend, W. (2002). The U.S. Army War College. Military education in a democracy. Philadelphia: Temple University Press.

xx

xx

xx