Robert Greenleaf legt met zijn beschrijving van het begrip ‘servant leadership’ een belangrijke basis voor het concept van dienend leiderschap. In zijn boek ‘Servant Leadership. A journey into the nature of legitimate power and greatness’ beschrijft hij de servant-leader als volgt:

“The servant-leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. For such it will be a later choice to serve — after leadership is established. The leader-first and the servant first are two extreme types. Between them there are shadings and blends that are part of the infinite variety of human nature.” (Greenleaf, 1977)

Greenleaf (1977) stelt dat het verschil met de ‘leader-first’ zich met name manifesteert door …… meer lezen?

Swieringa en Jansen geven aan dat leiders nogal eens de neiging hebben om zich te focussen op de oplossing (lees ‘hun oplossing’) van een probleem of uitdaging en dat ze daarmee vaak onbedoeld de vraag ‘Hoe krijg ik ze mee?’ voor zichzelf oproepen. Het is volgens hen daarom verstandiger dat …………………… Meer lezen?

Clarke en Hollingsworth (2002) hebben een model ontwikkelt om de professionele ontwikkeling van (onderwijs)professionals inzichtelijk te maken. Dit model kan gebruikt worden om zowel een leerinterventie te analyseren als te ontwerpen. Dit kan worden toegelicht door middel van het volgende (fictieve) praktijkvoorbeeld ……

Meer lezen?

De begrippen betrouwbaarheid en validiteit zorgen nog wel eens voor verwarring. Bij betrouwbaarheid gaat het erom dat ………  meer lezen?

Clarke en Hollingsworth (2002) hebben een model ontwikkelt om de professionele ontwikkeling van (onderwijs)professionals inzichtelijk te maken.

De pijlen in dit model staan voor de factoren die een verandering teweeg kunnen brengen in een van de volgende domeinen:

1. het persoonlijke domein
2. het externe domein;
3. het handelingsdomein;
4. het domein van de gevolgen.

Uit het model van Clarke en Hollingsworth (2002) blijkt dat duurzame verandering (Drieslagleren) plaats vindt door het verbinden van persoonlijke overtuigingen met:

• extern opgedane kennis;

• het uitproberen en analyseren (en het betekenisgeven aan de analyse) van nieuwe praktijken.

Meer lezen? Klik hier.

xx

Geraadpleegde literatuur

Clarke, D., & Hollingsworth, H. (2002). Elaborating a model of teacher professional growth. Teaching and Teacher Education, 947–967.

Volgens Peters (2016) zien organisaties zich steeds meer geconfronteerd met een complexe, meerduidige en onvoorspelbare werkelijkheid. Daarbij is volgens hem het adaptieve vermogen van de professionals en de mate waarin innoverende samenwerkingsverbanden met externe partijen aangegaan kunnen worden doorslaggevend om succesvol te kunnen opereren. Ofwel: het effectief kunnen reageren op krachten die sterker zijn dan jezelf. Hij spreekt in dit kader dan ook wel over contextueel leiderschap.

xx

It’s a ‘VUCA World’

Onzekerheid en turbulentie is zo’n constante factor geworden in de huidige samenleving dat men er een officiële term aan gegeven heeft ‘VUCA’, hetgeen staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity  en Ambiguity’. De term “VUCA’ vindt zijn oorsprong in het leger (Stiehm & Townsend, 2002) maar wordt tegenwoordig in een veel bredere context gebruikt.

xx

Leiders van de toekomst zullen, aldus Peters (2016) over een andere mindset en competenties dienen te beschikken, om effectief om te kunnen gaan met een steeds weer aan verandering onderhevige context. Als raamwerk voor het omschrijven van leiderschapskwaliteiten maakt hij gebruik van zes onderliggende factoren: intellectueel leiderschap, werkmanagement, communicatie, interpersoonlijk leiderschap, people management en zelfmanagement. Op basis hiervan komt hij tot een nieuw leiderschapsprofiel. Meer lezen?

Als  we effectief willen veranderen, dan zullen we volgens Arend Ardon bereid moeten zijn om te leren. Dat betekent dat we zicht moeten houden op onze (in)effectiviteit en dat we bereid moeten zijn om ander gedrag te vertonen als ons gedrag niet leidt tot de gewenste effecten. Dit blijkt makkelijker gezegd dan gedaan, zo stelt Ardon. In de praktijk zijn we namelijk vaak (onbewust) geneigd om eerlijke informatie over onze ineffectiviteit onbesproken te laten. We proberen onszelf en anderen te beschermen voor de ongemakkelijke situatie die zou ontstaan als we het ineffectieve gedrag wel bespreekbaar zouden maken. Of met andere woorden, we gedragen ons defensief (Ardon, 2015).

xx

Ardon (2015) beschrijft een tiental defensieve strategieën die mensen vaak (onbewust) inzetten om niet over ineffectief gedrag te hoeven spreken, zodat een  ongemakkelijke situatie voorkomen kan worden:

…………. Meer lezen?

xx
xx
Geraadpleegde literatuur

Ardon, A. (2015). Doorbreek de cirkel. Amsterdam: Business Contact.

xx

Donderdag 16 februari heb ik in Meppel, tijdens een van onze herregistratietrajecten voor schoolleiders, een inspirerende Masterclass bijgewoond van Bas Blekkingh over authentiek leiderschap.

Bas ging tijdens de Masterclass dieper in op zijn boek ‘Authentiek leiderschap, ontdek en leef je missie’.

Blekkingh, B. (2014). Authentiek leiderschap: Ontdek en leef je missie. Den Haag: Academic Service.

xx

xx

xx

In dit boek beschrijft hij een zeven-schillenmodel waarmee je problemen in kaart kunt brengen en oplossen, je ego’s leert te doorgronden en je je missie kunt ontdekken en doorleven.

Door te werken vanuit het model kun je, zo stelt Blekkingh, invulling geven aan authentiek leiderschap. Hij verstaat daaronder ‘echt en betrouwbaar beïnvloeden vanuit je missie.  Lees meer.

Een organisatie is geen spreeuwenwolk (Leenheer, Luin, & Pit, 2014), er is echter een zienswijze op organisatieverandering die daar toch wel enigszins aan doet denken. Homan duidt deze zienswijze aan  als radicaal interactionisme (Homan, T., 2006 ; Homan, T., 2013). Hij bedoelt daarmee dat bij organisatieverandering alle betrokkenen al interacterend met elkaar tot een betekenisgeving moeten komen t.a.v. de formele organisatieverandering. De sociale dynamieken die te maken hebben met deze betekenisgeving duidt hij aan als ‘de binnenkant’ van organisatieverandering.

Volgens Homan vinden veel van deze interacties plaats in de onderstroom van de organisatie, de spreekwoordelijke gesprekken bij de koffieautomaat (Homan, T., 2006 ; Homan, T., 2013). De ‘informele opiniemakers’ binnen een organisatie spelen dus een belangrijke rol bij hoe er tegen een bepaalde organisatieverandering wordt aangekeken. Een leidinggevende zal, wil de verandering kans van slagen hebben, niet alleen in de formele interacties zijn invloed dienen aan te wenden maar ook in de informele interacties en zijn eigen (verander) verhaal dienen te plaatsen naast (en in relatie met) de overige verhalen en betekenissen die de ronde doen.

Werken vanuit de bedoeling (Hart & Buiting, 2015).

Zowel voor de formele als informele processen van betekenisgeving is het daarbij van belang dat de denkrichting van binnen naar buiten is gericht. Ofwel: de ‘waartoe vraag’ (de bedoeling) zou als startpunt van de verandering moeten dienen, gericht op het realiseren van de collectieve ambitie (de gewenste toekomst) in de leefwereld en daarbij worden ondersteund door processen uit de systeemwereld (Hart & Buiting, 2015). Immers: zoals interne processen elkaar zouden moeten versterken bij het behalen van de organisatiedoelen, zou hetzelfde moeten gelden voor externe processen en beleid. Helaas is dit lang niet altijd het geval. Hart en Buiting (2015) spreken in dergelijke situaties ook wel over ‘verdraaide organisaties’.

xx

Geraadpleegde literatuur

Hart, W., & Buiting, M. (2015). Verdraaide organisaties: terug naar de bedoeling. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet Management B.V.

Homan, T. (2006). Wolkenridders: over de binnenkant van organisatieverandering. Open Universiteit Nederland.

Homan, T. (2013). Het et-cetera principe: een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Den Haag: Academic service.

Leenheer, P., Luin, G. v., & Pit, K. (2014). Een organisatie is geen spreeuwenwolk: over Homans et-ceteraprincipe en de dagelijkse schoolleiderspraktijk. De Nieuwe Meso, 20 – 26.